適材適所は向き不向き(経営論)

09.03

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  • 人を見る。
  • 人の適性を的確に掴む。
  • 人の能力を見抜く。
  • 人の気持ちを察する。
  • 人を育てる。
  • 人を活かす。

人を知る能力を身につけるのは大変です。それは、お客様や社会の多くの人との交流や経験の中で育まれるものです。昔はカバン持ち、ふんどし担ぎ、見習い、などといった期間に身につけてゆく時間がありました。現代はそういった時間が与えられないままに即戦力という名の下にマニュアル化社会が加速してきました。

しかし、優秀な人材確保と教育体制と適切な権限分担によって組織的に自己増殖を行う大企業と異なり、中小企業においてはそういった事に費やす時間も余裕も無いことが多いでしょう。かといって、社員個々の資質に丸投げしてそれを評価するだけでは、いくら組織図を描いて業務フローを作っても正常な機能を果たしません。規則やルールや業務フローだけで動くのは役所だけです。マニュアル化されたコンビニと言えども基本は適切な指導と人間的信頼関係の上に業績は積み上げられてゆきます。

「企業は人なり」とは昔から言われますが、人には向き不向きかがあります。まさに、それを見極めて配置や育成をすることが適材適所ということになります。中小企業ほどに個々の役目に幅を持たせる事が求められるようです。技術的な事が好きであったり、事務に長けている人に営業や企画を担当させても本来の成果効は実りませんし、職権(決定権)を持つと理屈と現実のギャップが大きくなり、事業としての機動力や生命力が失われるケースも生じます。逆に営業畑に向いている人が技術的な面に決定権を持つと企業を支える基盤が育ちません。

試験や適性検査などを参考にして、適材適所を推進する為には広く深い目で客観的に見守る気持ちが大切です。よく、人は3日も見ればすぐに判るという人も居ますが、判るのは器用不器用と運動神経と集中力くらいのものです。とは言え、相変わらず中小企業では配置に悩むほどの人材確保さえままなりません。それゆえに、適所(会社の中で担ってほしい役目)と報酬を明確に示して適材を探し回るということが必要です。一からの教育の手間を考えれば、魅力的な報酬も提示できるでしょう。アベノミクスの政策が云々言われるずっと前から(私がソフトの時代と実感した10年以上前から)、こういった意味での人材の流動化に取り組んでいる企業が未来への基盤を築いて来ているのです。

 

(つづく)

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